Liquin bestaat twee jaar. Twee intensieve jaren waarin veel is veranderd, opgebouwd en gerealiseerd. Aan het einde van 2025 blikt Liquin’s CEO Janhein van den Eijnden terug op het afgelopen jaar én op de ontwikkeling van Liquin sinds de verzelfstandiging. Over mijlpalen, cultuur, eigenaarschap en een markt die onder druk staat, maar zeker ook kansen biedt.
Drie mijlpalen die 2025 markeren
Als Janhein terugkijkt op het afgelopen jaar, noemt hij drie duidelijke mijlpalen.
“Voor mij springt één ding er meteen uit: het succesvol afronden van de ontvlechting van Vopak. Met als belangrijkste onderdeel de implementatie van het nieuwe Terminal Management Systeem in juni.”
Die implementatie was meer dan een IT-project, benadrukt hij. “Het kenmerkt hoe Liquin werkt: samen aanpakken, problemen samen oplossen en niet blijven hangen in wat niet lukt. Mouwen opstropen en zorgen dat het wordt gefikst.”
De tweede mijlpaal is de samenwerking met Infracapital, eigenaar van Liquin. “Die samenwerking is gewoon heel sterk. Er is continu een goede dialoog, veel vertrouwen en focus op lange termijn strategie én realisatie. Dat geeft rust en richting.” De derde mijlpaal zit in de organisatie zelf. In 2025 traden twee nieuwe MT-leden aan. “We hebben nu een compleet en complementair managementteam. Er is veel nieuwe energie bij gekomen. Andere persoonlijkheden, andere achtergronden, ook uit andere industrieën. Dat maakt het team ronder en scherper.”
Trots op betrokkenheid én resultaat
Het woord ‘trots’ gebruikt Janhein bewust. “Ik zeg regelmatig dat ik trots ben op onze medewerkers en op de organisatie. Dat voel je in de betrokkenheid.” Die betrokkenheid ziet hij terug in kleine en grote momenten. “Neem een zomerbarbecue of een Sinterklaasviering. Bijna iedereen is er, vaak met gezinnen. Dat zegt veel. Medewerkers voelen zich verbonden met Liquin.”
Daarnaast is hij trots op hoe de strategische doelen daadwerkelijk worden gerealiseerd. “Eind vorig jaar is ons vijfjarenplan goedgekeurd door Infracapital. Nu zijn we een jaar verder en zien we dat we in het eerste jaar al veel hebben waargemaakt.” Hij noemt drie concrete resultaten:
- een solide business performance;
- het indienen en realiseren van investeringsvoorstellen voor verdere groei, zoals vergroten van de rail capaciteit, het uitbreiden van de biofuel capaciteit waaronder SAF, met het verbeteren van de steigerontsluiting als belangrijk aandachtspunt;
- verbeteringen in onderhoud en schoonmaak van tanks, met een kortere out-of-service als resultaat.
“De kern hiervan is: duidelijke kaders stellen en die ook realiseren. We zijn echt verschoven van een inspanningsverplichting naar een resultaatgerichte organisatie. Dat vraagt een andere mindset, maar die zie je ontstaan.”
Cultuur: eigenaarschap vraagt begeleiding
Sinds Liquin een zelfstandige organisatie is, wordt er meer gevraagd van medewerkers. “Wij willen dat medewerkers meer eigenaarschap nemen. Maar dat is geen knop die je omzet. Het is een proces.” Volgens Janhein vraagt dit zowel begeleiding als duidelijkheid. “Leidinggevenden en medewerkers moeten geholpen worden: wat betekent eigenaarschap concreet? Wanneer neem je verantwoordelijkheid? Daar zijn we volop mee bezig, via gesprekken, sessies en coaching.”
De ontvlechting vroeg veel van de organisatie, maar werd met enorme betrokkenheid en zonder verstoring van de operatie gerealiseerd. “Dat was een prestatie op zich. We hebben even op adem mogen komen en zijn nu klaar voor de volgende stap: samen onze doelen waarmaken en eigenaarschap verder versterken.”
Een sector onder druk en toch kansen
De realiteit van de markt benoemt Janhein zonder omwegen. “De industrie blijft kwetsbaar. Hoge energiekosten, regeldruk, stikstof, netcongestie, dumping vanuit het Verre Oosten. De chemiemarkt in Europa en daarmee het chemische cluster in Rotterdam, bevindt zich in zwaar weer.” Dat raakt ook Liquin. “Onze klanten hebben het zwaar. Dit heeft direct impact op onze volumes en door de toenemende kosten ook op onze marges. Daarom wordt 2026 commercieel gezien een uitdagend jaar.” De focus voor 2026 is helder:
- de service aan klanten verder verbeteren;
- onze operationele kosten verlagen;
- goedgekeurde groeiprojecten realiseren, binnen budget en planning.
“Dat vraagt dat we kritisch zijn op hoe we geld uitgeven, maar tegelijkertijd dat we kansen blijven zoeken en gaan benutten.”
Van inzicht naar actie
Juist in een markt die onder druk staat, ontstaan kansen, zegt Janhein. “Dat geeft mij veel energie. Met klanten zoeken naar oplossingen en medewerkers actief betrekken bij het initiëren van verbeteringen. Hij noemt voorbeelden van optimalisaties zonder grote investeringen en van betere inzichten in operationele prestaties. “Wat jarenlang werd gezegd over wachttijden van schepen, is nu inzichtelijk gemaakt. En belangrijker: we doen er iets mee. Niet langer symptoombestrijding, maar het aanpakken van oorzaken.” Ook in de energietransitie ziet hij perspectief. “Deze transitie staat onder druk, maar biedt juist ook mogelijkheden om verder te groeien in zogenaamde transition fuels en biobrandstoffen. Dat is een domein waarin Liquin sterk is. Daar willen we onze rol in de logistieke keten van klanten verder verankeren.”
Realiseren in een markt die onder druk staat
Aan het einde van het gesprek vat Janhein het zelf samen in één zin: “Onze uitdaging en succesfactor is het realiseren van kansen in een markt die onder druk staat. Dat vraagt scherpte, samenwerking en eigenaarschap. En precies daarin heb ik Liquin de afgelopen twee jaar volwassen zien worden.”
